Сегодня звучит прописной истиной утверждение, что, если ИТ-проект не ведет тот рукодитель, который отвечает за конечный результат, никто не сможет точно оценить и измерить ценность проекта для корпорации. Если роли и ответственность ИТ и бизнеса не определены и не скоординированы, результаты проекта вряд ли будут отвечать ожиданиям. ИТ и бизнес должны отвечать друг перед другом за конкретные результаты и иметь общую метрику для оценки проекта.
     Как это реализовать? Почему российские управленцы в сфере ИТ так настойчиво жалуются на отсутствие кураторства со стороны бизнеса, диалога, лидерства? Есть ли в этом некая предначертанность, связанная с особенностями национальной системы управления или низким уровнем доверия, в котором обвинял Россию Фрэнсис Фукуяма? Или же это следствие бурного переходного периода и быстрой трансформации российских компаний? И так ли все хорошо на Западе?


За что отвечает СIО и чем он в реальности занимается? Какие ограничения накладывает на него эта должность?

     Один в прошлом ведущий российский СIО (chief information officer), а ныне отставник, в разговоре с автором сетовал на то, что в России ИТ пока еще не рассматривается как неотъемлемая часть бизнеса. И достаточно прямолинейно рекомендовал: «Чтобы убедить руководство, членов правления в важности ИТ, желательно самому стать членом правления компании. Это даст возможность принимать участие в решениях на стратегическом уровне, которые будут восприниматься как указ, нежели как просьба от вспомогательного подразделения. И позволит более успешно осуществлять свои проекты».

Николай Ермошкин родился в Москве. Он работал в МИДе РФ (Посольство России во Франции), в области международной торговли и финансов (Луи Дрейфус, Париж), в стратегическом консалтинге (Бостон Консалтинг Груп). Сейчас он работает в Москве и в Париже в качестве консультанта Группы интернет бизнес-решений Cisco Systems. Он является соавтором книг «Стратегия информационных технологий предприятия», «Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета», «Корпоративное управление в России». Его статьи часто публикуются в российской бизнес-прессе и специализированных изданиях по вопросам информационных технологий. Николай имеет диплом с отличием МГИМО, степень кандидата экономических наук и степень МБА бизнес-школы ИНСЕАД в Фонтенбло.

     Естественно, одного желания руководителя ИТ войти в совет директоров недостаточно. Нужны веские аргументы. Есть ли они сегодня у российского СIО?
     Недавнее всемирное исследование роли CIO компанией Korn/Ferry, всемирным лидером рекрутинга, показало, что эта роль становится все более сегментированной и противоречивой. CIO — это и «борец за операционную эффективность», и «элитный технолог». Всего 46% руководителей компаний готовы видеть его в совете директоров. Это само по себе не так и много, а «если сравнить этот показатель с тем числом CIO, которые реально занимают позицию в советах директоров 1000 крупнейших глобальных компаний, то результат получится весьма интересный», если не сказать удручающий. Поневоле можно поверить в истинность известной в ИТ-кругах шутки о том, что CIO расшифровывается как Career Is Over — карьера закончена.

     Обычно генеральный директор (CEO) американской или европейской компании концентрирует свое внимание на семи важнейших областях:
   •  успешная работа с клиентами;
   •  портфели продуктов и услуг;
   •  финансовое положение компании;
   •  оптимизация организационной структуры;
   •  корпоративная культура;
   •  оптимизация маркетинга и нематериальных ¬активов;
   •  инфраструктура.

     В свою очередь, круг обязанностей СIО — в какой стране он бы ни оперировал — включает:
     Для этого СIО получает в качестве «рабочих инструментов» бюджет, кадры и механизмы их стимулирования, а также определенный административный ресурс, который, учитывая отечественную специфику, тем выше, чем выше в иерархии находится СIО.
     Секрет хорошего СIО в том, чтобы поддерживать оптимальный баланс траты собственного времени, усилий и ресурсов между всеми сферами ответственности с учетом интересов руководства компании, в первую очередь СIО. Угрозы несбалансированного подхода СIО к своим обязанностям очень велики — прожектерство, бюрократизм, слепое следование технологическим вендорам, полное погружение в эксплуатационную текучку или, наоборот, вечно падающие системы.
     Сотрудникам ИТ-подразделений необходимы хотя бы базовые бизнес-навыки: они должны научиться говорить на одном языке со своими внутрикорпоративными заказчиками. Перед ними стоит задача освоить инструментарий, которым владеют внешние консультанты, — язык и правила коммуникаций, понимание своей функции в организации как сервисного ¬подразделения, задачи бизнеса. Только в этом случае можно достичь успеха ИТ-стратегии.
     Реальность же такова, что СIО имеет приоритетный набор задач, связанный в первую очередь с обеспечением функционирования информационных систем, то есть собственной «кухни». Исследования с завидной регулярностью выдают набор приоритетов американских СIО — это интеграция программных приложений, безопасность (за нее наказывают быстрее всего), миграция на новое поколение Windows (самая широкомасштабная задача), беспроводной доступ в Сеть. Первое бизнес-приложение — электронная торговля — занимает шестое место, портал — седьмое, управление клиентскими связями — двадцатое, закупки — аж тридцать второе. Как показывает опыт, реально можно участвовать лишь в пяти проектах одновременно, а следить еще за 5 — 10. Таким образом, отдел информационных технологий без поддержки руководителя организации и заказов со стороны линейного менеджмента никогда не сможет самостоятельно трансформировать организацию.
     В случае такого выбора приоритетов уровень ИТ-службы оказывается «ниже ватерлинии» интересов руководства корпорации, и лидерство в области ИТ «перехватывает» другой руководитель компании, чаще всего главный финансист — CFO. Вообще, как показывает опыт, именно CFO — наиболее важный куратор информационной стратегии компании, и именно на него корпорации возлагают многие вопросы координации бизнеса и ИТ.
     Сегодня руководство компании, если бы оно к тому стремилось, не может игнорировать информационные технологии, которые пронизывают всю сферу ответственности руководителя. Чем объемней ИТ-составляющая каждой из этих сфер внимания СЕО, тем важнее для СЕО иметь СIО постоянно в поле зрения и тем проще для СIО войти в руководство компании. Поэтому, как правило, в не-сырьевых российских компаниях СIО и занимают более важные позиции — там работа с клиентами, управление портфелем услуг и нематериальные активы имеют больший вес.
     Но есть ли в этом жесткий детерминизм? Нет. Если СIО способен построить диалог вокруг принципиально важных для руководства задач, то, пусть даже 90% средств уходят в реальности на стандартизацию — внешне сугубо внутреннюю ИТ-задачу, его деятельность будет и заметной, и замеченной .
     Какие «правила игры» можно предложить для взаимодействия бизнеса и ИТ?
     В нашумевшей статье в Harvard Business Review американские исследователи Джин Росс и Питер Вейл предложили вообще запретить руководителям ИТ-подразделений принимать решения по шести принципиально важным позициям (из них первые три — стратегические, остальные — в сфере внедрения), а именно:
   •  размер расходов на информационные технологии;
   •  на какие бизнес-процессы должны быть израсходованы выделенные средства;
   •  какие навыки в области ИТ должны быть централизованы;
   •  насколько идеальным должно быть качество ИТ-услуг;
   •  какие риски компания готова взять на себя с точки зрения надежности и безопасности систем;
   •  кого обвинять в случае неудачи ИТ внедрений.

     Заметим, что столь парадоксальное заявление следует воспринимать не как крик отчаяния по поводу бессилия ИТ-служб или вотум недоверия руководителям ИТ-подразделений, а скорее как призыв к действию со стороны прочих руководителей компаний. Таблица, взятая из статьи Джин Росс и Питера Вейла, иллюстрирует логику авторов.

	Решение	Роль руководства	Последствия непринятия решения руководством
Стратегия	Сколько мы должны тратить на ИТ	Определить стратегическую роль, которая отводится ИТ, и выделить необходимое финансирование	Компании не удается развить ИТ-платформу, которая служит ее целям, несмотря на высокий уровень расходов
	На какие бизнес-процессы должны быть израсходованы выделенные средства	Принять четкое решение, какие инициативы финансируются, а какие нет	Отсутствие сфокусированности перегружает ИТ-подразделения, которые пытаются выдать слишком много проектов с ограниченной ценностью для компании в целом или плохо внедряющиеся одновременно
	Какие навыки в области ИТ должны быть централизованы	Определить, какие компетенции компания централизует в ИТ-службе, а какие развивает в филиалах	Излишняя стандартизация процессов и технологий уменьшает гибкость, а постоянные исключения увеличивают стоимость и ограничивают синергию
Реализация	Насколько идеальным должно быть качество ИТ-услуг	Решить (с учетом стоимости), какие параметры (например, надежность или время отклика) необходимы	Компании могут купить сервисы, которые с учетом приоритетов стоят слишком дорого
	Какие риски компания готова взять на себя с точки зрения надежности и безопасности систем	Найти баланс между безопасностью и защищенностью систем и удобством их использования	Излишний акцент на безопасности создает неудобства для клиентов, сотрудников, поставщиков; ее недостаток может подвергнуть информацию угрозе
	Кого обвинять в случае неудачи ИТ-внедрений	Назначить линейного менеджера, ответственного за каждый проект	Проект окажется бесполезным для бизнеса

     В первую очередь необходимо поставить общую стратегическую задачу, увязав ее с потребностями и возможностями организации. Именно линейному менеджеру предстоит определить цели и область внедрения новых технологий в его сфере деятельности — продажи, финансы, кадры. Это требует, во-первых, хотя бы базового знания о современном состоянии ИТ и новых программных продуктах, а во-вторых, детального предварительного анализа состояния дел на предприятии.
     Многие западные компании на волне доткомовского бума создали должности директоров по электронному бизнесу, вырвав проблематику информационных инноваций из общего контекста предприятия. Сегодня эти директора занимаются не столько е-бизнесом, сколько обычным бизнесом, а «группы по электронному бизнесу» интегрируются в бизнес-подразделения.

Как складываются ваши отношения с топ-менеджментом, особенно в деле инноваций?

Часто я слышу сетования коллег: «Нас руководство не понимает, оно — дремучее». Одна из задач CIO — показать руководителям возможности, которые дает ИТ. В большинстве случаев выясняется, что нет никакой «дремучести», просто руководству не сумели доходчиво объяснить, что и как можно сделать удобнее. Сами айтишники зачастую видят, что это вот — красивая техническая «штука», но зачем она бизнесу, им самим до конца не ясно, а значит, и объяснить руководителям они этого не могут. Но если компания в целом эффективна, у нее и менеджмент эффективен — значит, его можно убедить: на примере, логически, еще как-то.


     Зачастую проекты информатизации задумываются и планируются в отрыве друг от друга, без должного внимания со стороны высшего руководства. Они не рассматриваются как часть общего портфеля стратегических инициатив, и им не ставят приоритеты. Одним из вариантов организационного решения этой проблемы на рубеже 90-х годов было создание руководящего комитета по электронному бизнесу в рамках предприятия, объединяющего под своим контролем целый ряд программ, которые ведут на местах. Преимущество такого комитета — в четком определении ответственности за внедрение новых информационных технологий, в ускорении перемен за счет сокращения бюрократических преград, в наглядности выгоды от внедрения интернет-проектов в организации, в поощрении сотрудничества между функциональными отделами, в повышении слаженности работы организации. Линейные руководители должны быть полноправными участниками подобного комитета, а может быть, даже возглавлять его. Формально с окончанием интернет-эйфории подобные комитеты были распущены. Но апробированные в них механизмы взаимодействия бизнеса и ИТ продолжают работать в рамках индивидуальных проектов.
     Безусловным условием успеха стало налаживание взаимодействия между функциональными отделами и подразделениями, занимающимися внедрением информационных технологий, — внутренними (дирекция по ИТ) или внешними (системные интеграторы, поставщики приложений, консультанты) — уже на стадии стратегического планирования. В большинстве случаев заказчиком по внедрению тех или иных приложений становится именно линейный менеджмент предприятия. Именно ему нередко отводится роль двигателя инноваций на предприятии и координатора сложнейших процессов внедрения.
     Таким образом, перед линейным менеджментом предприятий ставится задача отслеживания инноваций и поддержания диалога с дирекцией по ИТ. С этой точки зрения особую важность имеет участие в семинарах и конференциях, организуемых местными представительствами крупных производителей программных продуктов и российскими разработчиками, разного рода профессиональных форумах. Не надо забывать, что последним версиям большинства программных продуктов максимум 2 — 3 года, поэтому только на такого рода мероприятиях можно получить наиболее актуальную информацию. Конечно, на своих веб-сайтах компании-разработчики размещают соответствующие материалы, но, как правило, в весьма сжатом виде.

Зоны ответственности

Николай Жуков
директор компании «Флексайтс»:

Причина успеха или неуспеха внедрений IT-проектов лежит большей частью не в сфере информационных технологий или квалификации IT-специалистов, а в том, умеет ли руководство компаний чётко поставить цели и задачи и распределить зоны ответственности.
Совершенно справедливо замечено, что электронная коммерция или управление закупками имеет низкий приоритет у IT-специалистов. А как иначе? Это же задачи отделов сбыта и закупок.
Из нашего опыта, как внешнего разработчика веб-приложений: там, где «линейный менеджмент» достаточно квалифицирован и активен – нет проблем ни с налаживанием диалога между руководством и IT-отделом, ни с адекватным выбором подрядчиков. Там же, где у менеджеров не хватает квалификации, а главное – желания оптимизировать работу своих подразделений, руководство сваливает на IT-отделы совершенно несвойственные им задачи, а затем следуют обвинения в адрес «айтишников» в некомпетентности, бесполезности и т.д.
Сапоги должен тачать сапожник, пироги печь – пирожник, только и всего.


     Ответственность перед бизнесом отражается в принятии так называемых соглашений об уровне сервиса — SLA (Service Level Agreements). Первоначально созданные для регулирования отношений между внутренним ИТ-департаментом и внешними поставщиками услуг, эти соглашения представляли собой классические контракты о том, на что имел право покупатель во взаимоотношениях с конкретным поставщиком услуг (скажем, телекомовской компанией, которая обязалась предоставлять линию, работающую 99,99% времени в течение календарного года). Затем набрала обороты тенденция использовать SLA и во внутренних взаимоотношениях между департаментами компании и поставщиками не-ИТ-услуг (например, агентствами бизнес-путешествий) — как внутренними, так и внешними. Такие соглашения, с одной стороны, определяют конкретные параметры ответственности и специфику «сервисной культуры» в отношениях между бизнесом и ИТ. С другой стороны, излишняя детализация может привести к долгим изнурительным переговорам, неясным или неконтролируемым параметрам, излишней формализации и бюрократизации. Важно найти золотую середину, которая соответствует стратегии компании и формированию настоящей сервисной культуры.